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潍柴集团:“三管齐下”提升成本竞争力

核心提示: 随着经济的发展和行业竞争的加剧,企业竞争已由原来依靠技术壁垒所带来的高利润增长时代,逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代,“成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业所认可,特别是在当前经济新常态下,企业间成本竞争已成为制胜的第一要素。

随着经济的发展和行业竞争的加剧,企业竞争已由原来依靠技术壁垒所带来的高利润增长时代,逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代,“成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业所认可,特别是在当前经济新常态下,企业间成本竞争已成为制胜的第一要素。 

潍柴控股集团有限公司(以下简称“潍柴”)宣传部部长马常海说:“我们要做的不仅是产量上第一,而是各方面实力第一,早日走进4.0时代。”,他说为了更好的提升产品竞争力,潍柴“三管齐下”打造成本竞争力,在公司每年的战略解码会上,降本增效是年度必须要打赢的硬仗中的重头戏。 

  创新方式方法全链条降成本 

在潍柴一号工厂、二号工厂等6个单位的厂房屋顶上,9万平米的光伏电站工程正发挥着大作用。目前,年发电量约为720万度,节约电费110万元,节煤885吨,减少二氧化碳排放2000多吨。 

近年来,潍柴一直坚持节约与发展并举,坚持低成本、低消耗战略,不断实施创新,实现了能源的循环利用。在潍柴铸锻工业园区空压机站房有7台喷油式螺杆空压机和3台离心式空压机。每台螺杆空压机在加载运行过程中,每小时大约可以产生11.5万千卡的热量,潍柴通过对螺杆空压机进行调整改造,增加热能回收系统,安装自动控制装置,实现了对废弃热能的有效利用。“空压机余热回收项目”的实施,每年可节约天然气6.5万立方米、节约蒸汽450吨,减少二氧化碳排放300余吨。 

在潍柴,通过全员参与,创新方式方法,折射着员工智慧的降本增效项目层出不穷,为企业创造了显著的经济效益和社会效益。对于降成本工作,谭旭光在专题会议上强调,要不留余地,不找借口,分分必抠,层层分解,责任到位、考核到位。 

而潍柴人也将这种理念用到了极致。在一号工厂从德国引进的HELLER生产线上,机床自带的DKW制冷机故障率较高,国内维修每台需要4万多元。为了节约成本,高级技师王树军带领团队,采购了国产水冷机,设计制作了独立水箱,用1台水冷机拖动3到4台加工中心,通过测试,完全符合工艺要求。每年仅设备维护成本就降低14万元。王树军还完成了日本安川机器人的单元集成及程序开发应用等5项设备提升攻关项目,从硬件集成到软件开发,完全自主完成,节省设备安装调试费用46万元,节省软件开发应用费用110万元。 

降成本是一个系统工程,潍柴为此推动建立起全员参与的降成本机制,实现全物流价值链过程降成本。在内部供应、制造、客户,以及管理流程等方方面面,寻找降成本空间,实现了降成本巨大突破。 

  精益化管理  提升整体竞争力 

全过程精益管理,是潍柴追求的目标。谭旭光曾多次强调,企业正面临经济新常态的压力、行业竞争和整合加剧的挑战,以及集团自身艰难转型升级的阵痛,我们必须要与国际领先企业对标,引进先进的管理理念与方法,构建精益、智能、高效的管控和运营体系,向管理要效益。为此潍柴专门引进精益管理模式,成立WOS精益推进办公室,并从日本丰田公司聘请专家进行指导。 

按照日本丰田的管理改革流程,潍柴在车间里首先用影像拍摄下生产线上工人生产的场景,再逐一回放分析,找出哪些工序、哪些步骤、哪些动作是不必要的浪费,然后设定标准的、合理的作业文件,逐一进行纠正,达到降低成本、提高效率的目的。 

根据这一宗旨,车间内零件堆放在生产线旁什么位置工人取放最近最便利;工人拿着油泵加油走几步、在什么位置作业、如何操作、用时几秒都设定出标准方案;设备安装中,工人如何转身、拧几下螺丝……这种管理方式试图将工人每一个动作都通过标准文件规范起来,摒弃人的随意性,使生产效率达到最高。 

通过这种精益管理方式,消除一切不必要的资源浪费,将成本降到了极致。 

在一号工厂总装车间机器人自动拧紧连杆螺栓工序,机器人正有条不紊地自主盘车、拧紧和自检,实现了完全的自动化操作。以前,这里是让人头疼的工序。每一组螺栓拧紧的力矩和转角都有严格的工艺要求,同时存在漏把紧隐患,人工操作难免会有差错。一旦漏紧,造成的必然是重大质量事故。而一号工厂员工利用精益理念指导,自己动手,通过机器人自动拧紧连杆螺栓工序让一切问题迎刃而解,有效降低了制造成本。 

在潍柴WP5、WP7生产基地——三号工厂的师傅们仿照汽车的冷却水路,把车载水箱安装在试车台架上,形成一个小的闭式循环,通过水箱让试车所用的冷却水路与外部水循环实现连接并自如转换。其循环管道内加入防冻液和荧光剂的混合物,在紫光灯的照射下产生荧光反应,让漏水问题无处藏匿,而通过闭式循环实现重复利用,成本问题迎刃而解。 

在生产运营中,潍柴形成了独具特色的管理体系(WOS),以“成为全球领先的,拥有核心技术的,可持续发展的国际化装备企业集团”为基准,通过对以“质量在我手中”为核心的十大运营原则进行战略解码,形成潍柴的KPI(关键绩效指标)体系;然后将KPI层层分解任务,延伸到研发、生产、营销、管理和支持等各个系统,进而推动全员持续改进。 

近三年来,企业推行6sigma项目203项,创造经济效益9000余万元;QC改善项目1419项,经济效益4500余万元;员工现场改善类项目达到人均4.78项/年,人年均创效2万元。 

  信息化助力降本增效 

近年来,国内经济发展进入新常态,增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。 

谭旭光指出:从粗放到精益,是新常态下必须要做的重大改变。在市场增长有限的情况下,必须通过精益生产、技术进步、智能制造等不断挖掘内生增长价值。 

在行业环境发生急剧变化的形势下,潍柴凭借“两化”深度融合,打通可持续发展之路。 

“五年以前,我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间,现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月,大大缩短了开发周期……”在接受采访时,潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段,集合全球研发的力量,现在每年潍柴新开发的产品型号达300个,是过去的10倍。 

2015年,《中国制造2025》正式发布,提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际,着眼行业趋势和未来发展需要,不断加速两化融合,推动企业转型升级,当前,“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收,“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级,网上商城一期正式上线,IT覆盖度不断提高,为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。 

十几年前,企业设计产品时采用画图纸的方式,在产品调试过程中,如果需要改一个小部分,就要从图纸设计开始进行改动,少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后,这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。 

如今,企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统,企业管理信息正变的越来越真实精确,3000多订货号、10000多种零部件,每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录,单台发动机的成本甚至可以精确到分,通过信息化,潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。 

从2002年开始,潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”,然后开始实施信息系统,如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等,信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统,以业务流程为导向,面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营,打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。 

“经济新常态”下的大调整,短期阵痛是新旧动力转换的必要成本,在大调整中寻求和孕育未来发展的生机,向着新发展模式不断迈进。 

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责任编辑:张召旭
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